Der schockierende Grund, warum Männer schneller befördert werden als Frauen, obwohl sie dieselbe Arbeit machen.

Der Raum hat g’schwirrt in dieser künstlich-aufgedrehten Art, wie’s Büros am Tag der Beförderungen halt tun. Leute, die so tun, als würd’n sie net alle 30 Sekunden ihr Postfach aktualisieren. Ganz hinten im Großraumbüro hat die Anna das gemacht, was sie immer macht, wenn sie g’stresst is: still und leise wem anderen helfen, ein Kund*innen-Deck fertigzustellen, das net einmal ihre Verantwortung war.

Wie die Ankündigung aufpoppt is, is beim Sales-Eck a kleines Jubeln aufkommen. Der Tom is befördert worden. Schon wieder. Gleiche Rolle wie Anna. Gleiche Ziele. Gleicher Manager. Gleiche Jahre im Unternehmen.

Anderes Ergebnis.

Natürlich haben alle geklatscht. Wer hat a Schmäh g’macht von wegen „Tom reißt’s wieder komplett“. Anna hat g’lächlt, „gratuliere“ g’sagt, und is zurück zu irgendwem anderem seinem Spreadsheet.

Sie hat’s net laut g’sagt, aber die Frage is durch’s ganze Büro g’hallt.

Warum er – und net sie?

Des leise Muster, des eigentlich kana wirklich zugeben will

Geh in fast jede Firma rein und du hörst des Gleiche: „Bei uns wird nach Leistung befördert.“ Klingt sauber. Rational. Fast wissenschaftlich.

Und dann schaust rund um den Führungstisch und siehst a Meer aus Männern in ähnlichen Hemden, mit ähnlichen Schmähs, die über ihr „Bauchgefühl“ reden, wer bereit is für den nächsten Schritt.

Das Schwierige dran: Es fühlt sich selten wie offene Diskriminierung an. Es schaut eher aus wie hundert kleine, perfekt „erklärbare“ Entscheidungen. „Er is sichtbarer.“ „Sie wirkt net so selbstsicher.“ „Er hat einfach Führungspotenzial.“ Diese Sätze stapeln sich, bis sie was bilden, das sich wie a Wand anfühlt. A Wand, die keiner zugeben will, dass es sie gibt.

Nimm a große Tech-Firma, die heimlich ihre eigenen Beförderungen auditiert hat. Gleicher Jobtitel. Ähnliche Performance-Reviews. Ähnliche Betriebszugehörigkeit. Die Männer sind im Schnitt fast ein Jahr schneller aufgestiegen.

Wie’s tiefer reingschaut haben, waren die Gründe in den HR-Notizen ärgerlich vage. „Zeigt Potenzial.“ „Mehr kund*innenorientiert.“ „Super Cultural Fit.“ Bei den Frauen? „Zuverlässig.“ „Solide Mitarbeiterin.“ „Teamplayerin.“

Ein Manager hat später off the record zugegeben: Wenn a männlicher Mitarbeiter auf a Beförderung drängt, wirkt des „ehrgeizig“. Wenn a Frau dasselbe macht, haben mehr als ein Manager ein anderes Wort verwendet: „fordernd“. Gleiche Bitte. Gleicher Zeitpunkt. Andere Geschichte, die drüber erzählt wird.

Es geht net drum, dass Männer heimlich in verrauchten Räumen planen. Es geht drum, wie wir Führung durch a männliche Brille sehen. Jahrzehntelang is die „ideale Führungskraft“ mit Wörtern beschrieben worden wie entscheidungsstark, durchsetzungsfähig, hart. Eigenschaften, die man bei einem Mann beklatscht. Bei einer Frau werden sie oft als „schroff“ oder „kalt“ abgestempelt.

So werden Beförderungen weniger zu einer Frage, wer wirklich performt – und mehr dazu, wer ins alte Kopfkino vom „Boss“ passt. Wenn a Mann sich zu Wort meldet, sehen die Leute Selbstvertrauen. Wenn a Frau sich genauso meldet, wird plötzlich über ihren Ton getratscht.

Zahlen machen, was Zahlen immer machen: Sie entlarven leise die Geschichte, die wir uns selber net erzählen wollen.

Was wirklich passiert zwischen „gut gemacht“ und „du bist befördert“

Der Teil, den die meisten nie sehen: Beförderungen entstehen selten in formalen Beurteilungen. Sie werden gesät in Gang-G’sprächen, kurzen Kaffees und diesen späten „Hast a Minute?“-Talks zwischen Führungskräften.

Männer werden öfter in diese informellen Kreise reingezogen. Net, weil sie besser sind, sondern weil sie eh schon im Raum sind. Sie gehen nach der Arbeit „nur auf an Drink“, werden kurzfristig zum Kund*innen-Dinner eingeladen, sind beim Fußball-G’red beim Kaffeeautomaten dabei.

Aus diesen beiläufigen Momenten wird Vertrauen. Aus Vertrauen werden Stretch-Projekte. Stretch-Projekte werden Bullet Points im Beförderungs-Memo. Am Papier schaut’s nach Merit aus. Angefangen hat’s damit, wer um 18:15 Uhr am Tisch gesessen ist.

Stell da die Lisa vor, Projektmanagerin in einer stressigen Agentur. Ihre Arbeit is makellos, Kund*innen lieben sie, Deadlines san für sie Religion. Um 17:30 packt sie zackig z’samm, weil Kindergarten-Strafen brutal san und der Verkehr erbarmungslos.

Ihr Kollege Mark bleibt noch. „Passt schon, i geh in des 18-Uhr-Brainstorming rein“, sagt er. Das Brainstorming rennt gut, der CEO geht vorbei, sieht ihn zehn Minuten lang den Raum führen. Einen Monat später, wenn’s um Beförderung geht, sagt der Chef: „I hab den Mark in letzter Zeit richtig aufdrehen sehen.“

Keiner erwähnt, dass Lisa das Proposal gebaut hat, das Mark präsentiert hat. Am Papier is er die sichtbare Führung. Sie is der unsichtbare Motor.

Wir glauben gern, Arbeitsplätze san modern und datengetrieben. Und trotzdem hängen so viele Beförderungsentscheidungen noch immer an Vibes. Manager merken sich, wer im großen Meeting laut war – aber net, wer gestern um 23 Uhr im Hintergrund das Chaos entwirrt hat.

Dazu kommt die Falle „Potenzial vs. Leistung“. Männer werden öfter aufgrund von Potenzial befördert – was sie in Zukunft vielleicht leisten. Frauen öfter aufgrund belegter Leistung – was sie schon geliefert haben. Das heißt: Eine Frau bleibt hängen und muss jedes Kästchen doppelt abhaken, während der Kollege einen Schub nach oben kriegt, weil wer „a gutes G’fühl bei ihm hat“.

Und seien wir ehrlich: Ka Mensch liest jeden Tag jede Zeile dieser Performance-Systeme. Man geht mit einer Geschichte im Kopf – und die Geschichte is net geschlechtsneutral.

Wie Frauen die Chancen kippen können, ohne wer anderer zu werden

Es gibt keinen Zaubersatz, der Jahrzehnte Bias wegwischt – aber es gibt Hebel im System, die Frauen ziehen können. Eine überraschend wirksame Sache: die eigene Arbeit laut „miterzählen“. Net im angeberischen LinkedIn-Influencer-Stil. Einfach sachliche Updates.

„Kund*in X hat verlängert, unser Proposal hat 200k reingebracht“ – in einem Meeting ausgesprochen – wirkt ganz anders als a ruhige E-Mail, die im Thread untergeht.

Ein weiterer Hebel: nach der Timeline fragen. Statt hoffen, dass dich wer „schon erkennt“, frag deine Führungskraft: „Wie würd a Beförderung in den nächsten 12–18 Monaten konkret ausschauen?“ Wenn das einmal ausgesprochen und festgehalten is, wird aus vager Wertschätzung ein klarer Plan.

So viele Frauen warten, bis sie sich zu 120 % bereit fühlen, bevor sie die Hand heben. Männer tun das net – und schämen sich auch net dafür. Sie bewerben sich halbfertig, lernen unterwegs, und wenn’s net klappt, zucken sie mit den Schultern.

Wenn du dir schon mal gedacht hast: „I frag nach der Gehaltserhöhung, nachdem i das nächste Projekt komplett abliefere“, bist net allein. Wir kennen das alle: dieses Gefühl, dass man nur noch einen Beweis braucht, dass man’s verdient. Das Problem: Der Typ neben dir fragt jetzt – und dann in drei Monaten nochmal. Er sieht Zögern net als Tugend.

Mut heißt hier net, lauter zu schreien. Mut heißt zu entscheiden, dass „fast bereit“ ein ausreichendes Signal is, um vorzutreten.

„Frauen fehlt net der Ehrgeiz“, hat mir einmal a Leadership-Coach g’sagt. „Ihnen fehlt der gleiche Spielraum für Fehler, den Männer stillschweigend kriegen. Das System verzeiht Männern Potenzial und bestraft Frauen fürs Detail.“

• Führ a lebendige „Brag-File“ Ein simples Dokument, wo du Erfolge, Zahlen, Lob-Mails sammelst. Nimm’s in Reviews her, damit dein Beförderungsfall a Geschichte is – und net nur a Gefühl.
• Frag nach Sponsoring, net nur nach Mentoring
  Eine Mentorin gibt Rat. Eine Sponsorin sagt deinen Namen im Raum, wenn du net drin bist. Ein starker Sponsor kann deine ganze Laufbahn verschieben.
• Üb a 30-Sekunden-„Progress-Update“
  Einmal pro Woche zur Führungskraft: „Das hab i geliefert, das war der Impact, und das nehm i mir als Nächstes vor.“ Kurz, konstant, unmöglich zu übersehen.
• Vermeid die „Helpful Trap“
  Zu allem Ja sagen macht dich beliebt und überladen. Sag Ja zu sichtbarer, strategischer Arbeit. Sag Nein zu endlosem, unsichtbarem Admin.
• Sag deinen Ehrgeiz klar Statt „I würd mich gern weiterentwickeln“: „I will für die nächste Teamlead-Rolle mitgedacht werden – welche Lücken soll i in diesem Quartal schließen?“

Der Teil der Geschichte ändert sich nur, wenn wir drüber reden

Wenn du das Muster einmal siehst, kannst es nimmer entsehen. Die Beförderungslisten, die Leadership-Fotos auf der Website, die Leute, die scheinbar „ganz natürlich“ aufsteigen. Es schaut nimmer aus, als würd Talent nach oben schwimmen – sondern wie a Strömung, gegen die manche anschwimmen müssen, während andere drauf reiten, ohne’s zu merken.

Das heißt net, dass jeder beförderte Mann einer Frau den Platz „g’stohlen“ hat. Es heißt, das Spielfeld war schief, lang bevor irgendwer von uns sich hingesetzt hat zum Spielen. Die Frage is, was jede*r macht, sobald man die Neigung vom Brett erkennt.

Manager können anfangen, sich unangenehme Fragen zu stellen: Wessen Arbeit lobe i öffentlich? Wer kriegt meine Stretch-Assignments? Wen beschreib i als „vielversprechend“, und wen als „verlässlich“? Diese Wörter san net harmlos. Sie formen Karrieren.

Kolleg*innen können drauf schauen, wessen Ideen im Meeting untergehen, bis wer Lauterer sie wiederholt. HR kann Beförderungen nach Geschlecht und Level tracken – und net nur das Spreadsheet in irgendeinem Ordner verstauben lassen. Und Frauen können, ohne lautere Versionen von sich selber zu werden, anfangen, Allianzen aufzubauen statt still die Last allein zu tragen.

Die Wahrheit über Beförderungen is g’schert, unfair und zutiefst menschlich. Genau darum kann man’s ändern.

Wenn du morgen in die Arbeit gehst und dich umschaust, gibt’s ein paar Leute, die tief drinnen wissen, dass sie eigentlich schon die nächste Rolle haben sollten. Ein paar davon san Männer, viele davon Frauen.

Die Lücke zwischen „sollt“ und „bin“ is net nur Talent. Es san Geschichten, Gewohnheiten, Abkürzungen, soziale Bequemlichkeit. Diese Dinge kann man benennen. Man kann sie challengen. Man kann sie neu bauen.

Beim nächsten Mal, wenn deine Firma Beförderungen verkündet: Schau, wer klatscht, wer fürs Gruppenfoto lächelt, und wer still wieder zum Bildschirm zurückdreht. In diesen paar Sekunden sitzt a größere Geschichte.

Was wir mit dieser Geschichte machen – gemeinsam und persönlich – entscheidet, wer in fünf Jahren um den Tisch sitzt.

Kernaussage	Detail	Nutzen für die Leser*innen
Bias versteckt sich in vagen Kriterien	Männer werden für „Potenzial“ und „Fit“ gelobt, während Frauen als „verlässlich“ und „unterstützend“ etikettiert werden	Hilft zu erkennen, wann Emotion als Objektivität in Beförderungsgesprächen verkleidet wird
Sichtbarkeit schlägt stille Exzellenz	Informelle Meetings, späte Brainstorms und lockere Gespräche bauen Vertrauen auf, das zu Stretch-Rollen führt	Zeigt, warum „nur die Arbeit machen“ net reicht und wo man strategisch Energie hinlegt
Strukturierte Selbstvertretung wirkt	Brag-Files, klare Fragen, Sponsor*innen und kurze Wochen-Updates verschieben die Beförderungs-Erzählung	Gibt konkrete Tools, die man sofort nutzen kann, um die eigene Laufbahn zu beeinflussen

FAQ:

• Is das net einfach nur, dass Frauen mehr Selbstvertrauen brauchen?
  Selbstvertrauen hilft, aber es is net das Kernproblem. Daten zeigen, dass sogar selbstsichere, sehr leistungsstarke Frauen langsamer befördert werden. Das Thema sitzt in verzerrten Erwartungen, vagen Kriterien und darin, wen Führungskräfte „natürlich“ als zukünftige Chefs sehen.
• Profitieren Männer wirklich davon, oder san sie auch Opfer vom System?
  Männer profitieren insofern, als das System still zu ihren Gunsten arbeitet. Gleichzeitig werden auch manche Männer, die net ins traditionelle Bild passen, ausgebremst. Es geht net darum, alle Männer zu beschuldigen, sondern ein Modell zu hinterfragen, das Führung durch ein enges Profil filtert.
• Sollen Frauen einfach mehr wie Männer auftreten, um befördert zu werden?
  Ein Stereotyp zu imitieren geht selten gut aus. Frauen, die stereotyp „männliches“ Verhalten kopieren, werden oft dafür abgestraft. Ziel is net, wer anderer zu werden, sondern Sichtbarkeit, Klarheit und Unterstützung so einzufordern, dass es sich authentisch anfühlt.
• Was können männliche Kollegen tun, um Beförderungen fairer zu machen?
  Sie können Frauen im Meeting Credit geben, sie für Projekte mit hoher Sichtbarkeit empfehlen, biased Kommentare challengen und die Erfolge ihrer Kolleginnen in Räumen erwähnen, wo die net dabei san. Kleine, konsequente Fürsprache hat überproportionalen Effekt.
• Woran merk i, ob meine Firma a Beförderungslücke hat?
  Frag nach anonymisierten Daten zu Beförderungen nach Geschlecht und Level über die letzten Jahre. Vergleich „Time-to-Promotion“ und die Sprache in Performance-Reviews. Wenn Zahlen und Wörter in eine Richtung kippen, hast deine Antwort.